我是气候变化读书人，ESG职业发展陪伴者。
最近读到一份报告，看到一个值得警示的数据：
从2022年到2025年，几乎所有利益相关方的施压比例都在下降——
监管机构/政府：77% → 58%
股东：71% → 58%
董事会：75% → 60%
竞争者：66%→ 58%
客户：75% → 57%
NGOs：72%→ 57%
员工：65% → 54%
银行：55%→ 55%
Source: 2025 C-suite Sustainability Report by Deloitte
这是否让你想起来了那些经典论调：美国退群，欧盟倒车，客户只是说说……
诚然，外部压力有减弱之象，ESG从业者该怎么看？以及，更重要的，该怎么办？
唯一一个没有下降的相关方，银行，正是近期作者在一场高管汇报方案中的破局点，敬请期待后续分解。
为什么外部压力在下降？
作者推论，有这样几种可能的原因，仅供参考：
1. 经济新常态下，财务风险、经营风险压力带走了注意力，基于我们把ESG当作非财务风险的“代理指标”为什么是代理指标?详见：被“双轨披露”掩盖的ESG真问题与似是而非的“标准协同”药方——读《上海市涉外企业ESG发展报告》
2. 基本合规操作完成，低垂果实摘完了，就像现在很少见到客户施压供应商必须通过ISO9001，施压前已经做到了。
3. 跟风型实践没有经济利益，回归理性。
当然，也要注意，平均数/统计数据并不能代表某一个企业，2025年以来作者就经手过多个压力从口述变成合同条款的案例，处理问题还是要具体问题具体分析。
ESG从业者该怎么办？
客户、监管、投资者压力，实际上也是ESG从业者推进工资的“低垂果实”，现在要正视临外力可能减弱的局面，但是就如我在文章[Q&A]如何在ESG行业中长期发展？搭建出自己的技能壁垒 1中提到的道理，一种长期有效能力，就是从“赚钱/省钱”的角度推进ESG工作。但是这并不容易。
例如在3场ESG汇报复盘，我发现董事长都在关心同一个问题提到的案例，进入新市场，分析并用数据证明新技术/新解决方案的“可持续”增加值，都是有实证成功过的获取更多预算支持的有效办法。
不过，这里有个不受控制的先决条件：要看公司有没有这样的新技术/新方案。即使有技术也不会轻而易举。就如我在这篇文章中国有多少ESG从业者？明天又有怎样的新大陆和暗礁？中提到“专业-商业-行业”的模型，技术只是专业这一个维度的事情，而商业和行业也至关重要。
举个例子：
作者最近接触到甲方朋友公司的一项技术，该技术在可持续方面的价值清晰可见，对哪个行业，在哪个场景下有价值也很清楚，且不是碳足迹更低，而是技术改进带来的降低废弃物处置相关的成本，这样更直观的优势。
问题来了，真如描述的这么好，阻碍大规模商业化替代进程的原因是什么？
作者的观点是：可以最直接做出决定采用这项技术的人/职能，不是成本节约的受益人/职能，反而可能要承担采购成本上升的压力，而成本节约，在后续环节才能体现出来。
作者的观点也得到了具体行业具体职能朋友的验证：
这个应该是xx提出需求，并且要在整个生命周期考虑，应用这个技术有多少收益，…。从xx的角度如果看不到收益应该不会去做试验。
仔细提炼一下这个思路，想想在组织内推进事项，你认为很有道理，却难以推进时的场景，思考一下，是否忽视了哪个维度？
这个案例作者仍在勉力尝试。作者采取工作方式是，先去理解商业逻辑，再做打算。首先找到了对应下游行业中正确的相关方，问了一个有价值的问题。尊重和理解决策链/价值链里的每个职能和个体，才是利益相关方沟通的精髓。下一步再的打算，也有一套模型思维可以应用。作者将会在合适的时间以脱敏方式进一步拆解。
另一种场景，有技术但价值体现不直观，又该怎么办呢？这就到了ESG从业者的舒适区了，肯定有办法，很多人都能教，作者不去赘述。
此外还有更常见的困境，如果没有这样的技术，又该怎么办？还有一些具有一定普适性的思路
请听后续文章分解。
（正文完，感谢你读到这里。In case you may read this any time, I wish you good morning, good afternoon, good evening and good night.）
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